Pierre Auberger est le directeur de la communication du groupe Bouygues depuis maintenant 13 ans. Après un début de carrière en marketing et vente chez Danone, c’est finalement vers la communication qu’il se tourne en rejoignant le Groupe Bouygues.
Membre du comité de direction du groupe, il nous éclaire sur les enjeux actuels de la communication.
Que vous a apporté votre première partie de carrière dédiée au marketing grande consommation ?
Je trouve très positif que les communicants aient une expérience opérationnelle en entreprise. Cela permet d’acquérir une connaissance intime des métiers qui rend plus crédible en interne (auprès des opérationnels), mais aussi le goût et l’expérience pour mettre en place et justifier une stratégie auprès des journalistes ou des influenceurs. C’est un gage d’efficacité supplémentaire.
Personnellement, j’ai appris à manager quand j’étais commercial chez Danone, avant de prendre des responsabilités de directeur marketing, j’ai été envoyé sur le terrain pour négocier avec la grande distribution. J’ai donc commencé comme chef de secteur puis au niveau régional en encadrant une équipe de 6 personnes puis une direction régionale avec une équipe de 35 personnes. J’étais directeur commercial d’une région basée à Lyon avec la responsabilité de 33 départements. Les équipes de vente sont moins homogènes que les équipes marketing. J’ai appris à recruter, à former, à manager, et à motiver autour d’objectifs très engageants. J’ai beaucoup appris sur le management, la vente et la négociation. Cette expérience me sert encore tous les jours.
Qu’est-ce que la crise pour vous ? Pour le groupe Bouygues ?
D’un point de vue académique, la définition d’une crise me semble assez simple : la convocation d’une cellule de crise se décrète quand il y a un impact sur la réputation de l’entreprise, de ses dirigeants et éventuellement sur le cours de l’action. Il faut savoir évaluer la dangerosité d’un événement pour déclencher la cellule de crise et le process qui va avec.
Il faut ensuite déterminer le niveau de la crise et la gérer au bon niveau : ne pas sur-gérer et ne pas sous-gérer non plus. Une crise qui doit être traitée au niveau local doit rester au niveau local et ne pas aller au niveau national et inversement.
Des crises, nous en avons objectivement souvent chez Bouygues, de plus ou moins grande ampleur. Celle qui m’a le plus marqué, c’est l’annonce de la fausse mort de Martin Bouygues. Ce dysfonctionnement total de l’AFP a été un coup de tonnerre dans un ciel bleu : un samedi après-midi de fin février 2015, l’AFP annonce, dans un communiqué de presse, la mort de Martin Bouygues. S’ensuit alors une communication d’une grande violence qui a été reprise dans tous les médias du monde entier. À notre grande stupéfaction, on nous annonce qu’il serait décédé dans sa maison dans l’Orne, alors qu’il n’en avait pas ! Cinq minutes après, sa fiche Wikipédia avait déjà été modifiée.
Le contexte était particulier : c’était la fin des vacances scolaires et les interlocuteurs de l’AFP n’étaient donc pas nos interlocuteurs habituels et n’ont pas procédé aux vérifications d’usage.
J’étais en Bretagne ce week-end-là. Je n’avais pas mon téléphone à proximité. Je vais le récupérer après le déjeuner et je vois 8 appels en absence et des messages de condoléances. En remontant, j’avais un premier message à 14h05 qui me demandait de rappeler l’AFP. Une de mes filles m’appelle alors et me dit qu’on annonce la mort de Martin Bouygues à la radio. Je tombe de ma chaise. Je l’avais quitté la veille en bonne santé et il était parti prendre une semaine de vacances en Thalasso à Quiberon. Quand on vous annonce la mort de quelqu’un, le premier réflexe n’est pas de l’appeler pour vérifier l’information. Et il y avait un tel matraquage médiatique que j’y ai cru. J’ai alors réussi à contacter le directeur général délégué du Groupe qui m’a rassuré.
C’est difficile parce qu’il y a un côté très émotionnel, parce qu’on vous demande à vous, qui êtes un très proche collaborateur de Martin Bouygues, de réagir sur un sujet qui vous touche personnellement. Vous êtes assailli d’appels, internes et externes au groupe. Il a fallu gérer à distance, faire un communiqué de presse, un tweet de démenti… Nous avons mis environ 30 minutes à publier un démenti. Dans ce type de crise, la difficulté est d’aller à la source pour vérifier l’information, et de gérer avec expertise et efficacité une forme de chaos, de garder votre sang-froid alors que vous êtes touché personnellement.
Ça a été un événement très marquant pour l’équipe et pour Martin Bouygues lui-même. Néanmoins, nous avons aussi observé une grande sympathie, une tristesse prouvant que Martin Bouygues et le Groupe ont une bonne image. Et de ce point de vue, je trouve que les choses ont beaucoup changé : quand je suis arrivé dans le Groupe, il y a 18 ans, il y avait un décalage marqué entre l’image externe et la perception que nos collaborateurs avaient de la réalité du Groupe. Aujourd’hui, les choses sont plus alignées avec la réalité.
Comment faire pour atténuer les conséquences de fausses informations ?
À ce jour, à l’exception de l’événement dont on vient de parler, je n’ai pas eu de fake news importantes à gérer. À la suite de l’affaire de Vinci (rédaction de faux communiqués), nous avons décidé de faire certifier nos communiqués de presse par la blockchain avec Wiztrust. C’est-à-dire que tous nos communiqués sont estampillés Wiztrust pour que les médias puissent en vérifier l’authenticité grâce à l’émission d’un certificat. Nous encourageons aussi les journalistes à nous contacter avant de publier leurs informations, et nous entretenons des relations étroites avec les grandes agences de presse.
Les fake news, il faut leur tordre le cou. Pour cela, il faut avoir une veille forte, afin de déceler en temps réel les informations étonnantes. Ensuite, il faut un plan pour réagir de manière mesurée et efficace. La presse et les réseaux sociaux sont aujourd’hui interconnectés : quand la presse communique sur ses propres médias ou sur les réseaux sociaux, ça donne une crédibilité plus forte que quelqu’un sur Twitter. La majeure partie du volume d’information passe sur les réseaux sociaux : la probabilité que vous gériez la situation par ce canal est très importante aujourd’hui. C’est un sujet majeur que nous n’avions pas à gérer, il y a une dizaine d’années. Il faut donc de bons outils de veille et une bonne capacité de réaction.
Comment la veille est-elle organisée chez Bouygues ?
Nous avons plusieurs types de veilles : d’abord une veille classique avec des alertes et des revues de presse. Nous avons des veilles médias qui sont assurées par Kantar qui nous envoie tous les matins à 7h30-8h une proposition de revue de presse. Nous la corrigeons, nous la décortiquons puis nous la renvoyons à 8h30 aux 150 top managers du groupe. Chaque filiale a sa propre revue de presse, mais les 150 top managers ont une revue transversale tous les matins.
Nous avons une deuxième veille numérique avec des mots clef pour voir ce qui se dit sur les réseaux sociaux. Nous avons par ailleurs une veille presse avec des abonnements à toutes les dépêches des grandes agences que nous relayons aux dirigeants du groupe. Cela inclut une veille sur la télévision et la radio.
En temps de crise, nous mettons en place des veilles complémentaires en lien avec la situation.
Quels enjeux soulèvent l’incarnation du groupe par Martin Bouygues ?
L’incarnation du Groupe par Martin Bouygues est un atout formidable. : il est porteur des valeurs et de la culture du Groupe, et a acquis une forte crédibilité au fil des années. En 1989, quand il a pris la place de PDG à l’âge de 37 ans, beaucoup espéraient le voir trébucher. Mais il a gagné ses titres de noblesse grâce à ses résultats et ses succès d’entrepreneur, notamment en créant Bouygues Telecom avec le succès que l’on connaît et en traversant de nombreuses crises. Aujourd’hui, il est vraiment un atout, notamment sur le plan commercial. À l’étranger, il peut être reçu par des chefs d’État, des responsables de très grandes entreprises ou d’autres parties prenantes qui veulent le rencontrer. , Aujourd’hui, il prépare sa succession. En 2021, les fonctions de président et de directeur général ont été dissociées, Martin Bouygues demeurant président et Olivier Roussat étant nommé au poste de directeur général.
En 70 ans d’existence, le Groupe n’a eu que deux présidents, Francis et Martin Bouygues, ce qui est un gage de stabilité.
Y a-t-il une stratégie d’avoir des noms de marques pour se détacher du nom de Bouygues ?
Non, nous sommes pragmatiques, cela ne relève pas de la stratégie. A titre d’exemple, il n’a jamais été question de débaptiser TF1 pour l’appeler BouyguesTV ou je ne sais quoi. De toute façon, le cahier des charges de la privatisation ne nous l’autorise pas. Idem pour Colas. Nous avons racheté des sociétés et conservé leurs noms. Colas, c’était auparavant la SCREG mais dans la SCREG, il y avait une société qui s’appelait Colas et l’autre Sacer. Colas étant la marque la plus forte, nous avons donc décidé de débaptiser le groupe SCREG pour le nommer Colas. La marque fille est devenue la marque mère et vice-versa. Nous sommes des gens pragmatiques, et en matière de marques, il faut savoir l’être par souci d’efficacité.
Que pensez-vous de l’anonymat sur les réseaux sociaux ?
Je suis opposé à l’anonymat sur les réseaux sociaux. Sur un réseau social tel que LinkedIn, par exemple, les échanges et commentaires sont de bien meilleure tenue que sur d’autres réseaux sociaux car c’est un réseau professionnel où l’anonymat y est interdit. Les gens s’expriment en assumant leurs propos. Personnellement, je suis présent sur Twitter avec ma propre identité et mon compte est certifié. Je dois assumer mes propos et c’est heureux. Au point de vue éthique, cela me parait évident. Je trouve que se cacher derrière l’anonymat est d’une grande lâcheté, et cela participe de la violence de notre société. Les propos tenus autrefois dans au café du commerce se retrouvent sur la place publique, sans filtre, amplifiés et anonymisés. C’est terrifiant.
Pensez-vous que le rachat de Twitter par Elon Musk va remettre en question la liberté d’expression sur le réseau ?
Elon Musk n’a pas donné ses intentions précises, donc je ne sais pas ce qu’il va faire. La difficulté va être de savoir sur quelle loi se caler. Dans certains pays, comme la Grande-Bretagne par exemple, la législation est beaucoup plus permissive : on peut dénigrer les gens sur leur vie privée dans les médias alors qu’en France, non.
C’est bien de vouloir de laisser une certaine liberté d’expression, c’est ce qui différencie les dictatures des démocraties. J’y suis attaché, mais les dénigrements et diffamations doivent être régulés. C’est la responsabilité du réseau. La presse est poursuivie quand elle publie des propos diffamatoires ou dénigrants. Il devrait en être de même sur les réseaux sociaux.
S’agissant des fake news, ceux qui les publient ou les propagent doivent pouvoir être poursuivis et condamnés. Vous savez que vous pouvez déclencher une guerre et tuer des gens avec des fake news, ce n’est pas anodin du tout !
Comment la RSE a-t-elle été intégrée dans la stratégie du groupe, et comment ne pas tomber dans le “greenwashing” ?
En premier lieu, nous sommes convaincus depuis 2005 qu’il faut avoir une politique RSE digne de ce nom, sincère et transparente. Martin Bouygues est parti de principe qu’il fallait considérer la RSE comme une opportunité et non comme une contrainte, et en faire un avantage compétitif. En tant qu’entreprise, nos activités ont un impact sur la société et l’environnement. Nous exerçons des activités, notamment dans la construction, qui génèrent des gaz à effet de serre, aussi, nous cherchons à limiter cet impact sur l’environnement.
Quand vous livrez des bâtiments, avec des critères de performance énergétique, vous en êtes responsable et vous avez tout intérêt à délivrer les objectifs promis
Par ailleurs, nous avons une pression très forte de la part de nos investisseurs. Sans stratégie climat sérieuse en la matière, vous êtes complètement hors sujet. Vous devez avoir un certain nombre d’accréditations, figurer dans un certain nombre d’indices pour prouver votre sérieux. Il faut pour ça avoir une stratégie réelle. Si vous cessez d’intéresser vos investisseurs, votre cours de bourse est pénalisé.
Enfin, nous subissons la pression des jeunes diplômés qui veulent travailler dans des entreprises vertueuses, des entreprises qui vont résoudre les problèmes plutôt que de les poser. C’est un sujet qui nous interpelle et c’est la raison pour laquelle nous sommes montés en puissance sur les sujets de RSE. Nous avons lancé des produits divers et variés dans nos métiers, notamment de construction. Chez Colas, nous avons un système qui s’appelle Recycol qui permet de recycler en direct le bitume sur la route pour défaire et remettre une couche sur place. Nous nous sommes lancés dans la pose de panneaux photovoltaïques et d’éoliennes. Nos indicateurs extra-financiers sont audités par nos commissaires aux comptes, en l’occurrence EY, au même titre que nos comptes.
Le “greenwashing” est souvent fait de manière assez pernicieuse. Le danger dans la communication serait de communiquer excessivement sur un projet qui n’est qu’une expérimentation, un « proof of concept » non reproduit à grande échelle. Il faut faire attention à ne pas surévaluer ce que vous faites, il faut être sincère. Le “greenwashing” ne tient jamais très longtemps de toute façon car nous figurons dans des indices ESG comme CDP ou Vigeo. Vous ne pouvez pas faire illusion longtemps. Et quand c’est découvert, c’est pire que tout, ça revient en boomerang sous forme de « name and shame », et à raison ! En communication, il faut être honnête, le plus transparent possible, ne jamais mentir ou travestir la réalité. Ça fait partie de mes convictions, et de mon éthique.
La confiance est capitale et un élément clef de la communication. On met du temps à la construire et on peut la ruiner très vite. Il est long et difficile de la restaurer. Tous les communicants le savent.
Est-ce que votre activité dans la marine influence votre pratique du métier ? Est-ce que vous avez un engagement pour permettre le lien armée/nation chez Bouygues ?
Mon engagement dans la marine est très personnel, j’ai une affinité parce que j’y ai fait mon service militaire et que mon père a été officier de marine. J’aime beaucoup ce milieu : la mer, les bateaux, j’aime les personnes qui sont acteurs de cet univers-là. J’ai ressenti à un moment le besoin de me mettre au service de mon pays, en 2016 après la vague d’attentats qui a touché tragiquement la France. Je le fais comme un acte citoyen pour servir mon pays. Je ne le fais pas pour recevoir, mais il se trouve que, notamment dans des échanges, nous en retirons des choses. La marine a beaucoup à nous apprendre par exemple en matière de gestion de crise.
J’ai pu faire un stage de simulation de gestion de crise à l’école militaire et j’ai été franchement impressionné par ce que font les militaires. Leur organisation, leur sang-froid, leur interopérabilité : travailler avec des militaires d’autres armes, d’autres pays. Vous entrez dans un état-major de l’OTAN et chacun sait immédiatement ce qu’il doit faire avec une efficacité redoutable.
C’est aussi un réseau très intéressant : nous sommes à peu près 500 réservistes citoyens dans la marine et j’ai rencontré des gens de grande qualité qui sont devenus des amis avec les mêmes valeurs et centres d’intérêts que moi.
J’en tire aussi beaucoup d’intérêt personnel parce que je m’intéresse à la politique étrangère, aux sujets de géopolitique et de défense au sens large… Je trouve que tout ce que je reçois de mes échanges avec les états-majors nourrit ma compréhension générale du monde dans lequel nous vivons et je trouve que pour un directeur de la communication d’un groupe mondial, c’est extrêmement pertinent.
On sent dans vos propos l’importance de l’humilité, voire du doute.
Ça fait environ 20 ans que je fais ce métier, et ce n’est pas une science exacte. Nous sommes plutôt dans les arts que dans les sciences dures. Je suis convaincu qu’il y a des savoir-faire, des méthodes indispensables. Et donc, j’ai la faiblesse de penser que vous vous bonifiez en vieillissant parce qu’avec l’expérience vous avez plus de recul et de capacité à répondre avec les bons outils notamment dans la gestion de l’émotivité, surtout dans les crises. Quand vous en avez connu, vous connaissez les erreurs à ne pas commettre, le fait que ça monte très vite très haut et que ça retombe aussi vite. En revanche, je pense que si vous avez des convictions trop établies avec trop d’arrogance, un état d’esprit de certitudes, de convictions peut parfois amener à baisser sa garde, à ne pas être à l’écoute et à gérer une situation avec les mauvais moyens. La réalité, c’est qu’il y a beaucoup de situations qui semblent similaires mais qui ne le sont pas tout à fait. Donc l’humilité est indispensable. Il faut une part de doute sur ce qu’on ne sait pas. Attention à ce que l’arrogance ne confine pas à l’aveuglement. Il faut avoir cette tension entre une certaine assurance pour rassurer sa hiérarchie et une part de doute qui permet de bifurquer, de s’adapter. Par ailleurs, le monde change, je suis arrivé il y a 13 ans au poste de directeur de la communication et le numérique devait occuper 20% du temps de la direction de la communication. Aujourd’hui, c’est l’inverse, c’est 80%. De nouvelles problématiques apparaissent constamment à l’image par exemple du « metavers » actuellement. Il faut essayer de comprendre comment ça marche et comment ça peut nous impacter. C’est ce qui fait que ce métier est passionnant parce qu’il est en évolution permanente, ce qui nous oblige à nous réinventer.
